Thema 10: Schoolcultuur, interne communicatie en professionele leergemeenschap

Dit is alweer de laatste module, gegeven door Ingrid van Doesburg. Wat gaat zo’n opleiding toch snel en wat passen alle onderwerpen mooi in elkaar. Deze module bestaat uit twee dagen en in deze blog heb ik beide dagen samengevat.

Het begint allemaal met de cultuur op je school. Hoe weet je wat voor cultuur er heerst op een school en hoe kom je erachter wat de ziel van de school is? Cultuur wordt omschreven als alles wat een groep in de loop van de tijd heeft geleerd. De manier van denken, voelen en kijken naar de wereld. Dat heeft de groep (ooit) succesvol gemaakt. Wat is dan cultuur? Deze wordt in drie categorieën omschreven:

1. Artefacten
2. Beleden waarden
3. Gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen

Artefacten
Artefacten omvatten alles wat je ziet, hoort en voelt. Eigenlijk is het de architectuur van de school, het terrein en de aankleding van de school. Maar ook wat medewerkers tegen elkaar zeggen en hoe zij zich tegenover gasten gedragen.

Beleden waarden
Dit zijn waarden waaraan je kan zien waarom mensen doen wat ze doen en waarom ze het juist op die manier doen. Is dat omdat zij geloven in teamwork, of omdat ze menen niet gehoord te worden of omdat zij hun klanen niet echt als klant beschouwen.

Gemeenschappelijke veronderstellingen
Dit gaat terug naar de oprichting van bijvoorbeeld een school. Hoe keken de oprichters naar het leven in het algemeen? In hoeverre zagen zij de school als een bedrijf dat bedrijfsmatig gerund moest worden? Hoe succesvol is deze visie uiteindelijk gebleken?

Dit alles betekent dat een cultuur stabiel moet zijn, maar ookdat zij moeilijk te veranderen is. Daarbij zijn de belangrijkste elementen onzichtbaar. Een cultuur is nooit slecht of verkeerd; hooguit kan gesteld worden dat een bepaalde cultuur niet bij je past (en dan is het realistischer om te constateren dat jij niet bij die cultuur past!)
Een cultuur binnen een school wordt dus bepaald door de aangeleerde en impliciete veronderstellingen waarop mensen dagelijks met elkaar omgaan en het gedrag wat ze daarbij vertonen. Cultuur in deze zin is ‘de manier waarop wij hier nu eenmaal te werk gaan’. Helemaal begrijpen doe je het nooit omdat de cultuur zo ‘diep geworteld’ zit dat je er nooit echt achter zal komen wat de achterliggende gedachten er ooit van zijn geweest.

De functie van de cultuur is:

1. overleven in de externe omgeving: missie, strategie en doelstellingen.
2. integratie van de menselijke organisatie: gemeenschappelijke taal en begrippen, soort gezag en onderlinge verhoudingen, status en beloningen.
3. dieper liggende veronderstellingen over werkelijkheid, tijd, ruimte, waarheid, de menselijke natuur en de intermenselijke relaties, waarbij het gaat om de relatie tussen de mens en het natuurlijke milieu, om de aard van de intermenselijke verhoudingen en over het wezen van tijd en ruimte.

Hierna neemt Ingrid ons mee naar succesvolle organisaties. Hoe onderscheiden die zich? Zij zijn te onderscheiden naar hun waarden, persoonlijke overtuiging en visie. Kortom, door hun cultuur. Het onderzoek van Cameron en Quinn laat aan de hand van 39 indicatoren zien wat het succes van organisaties bepaalt. Zij onderscheiden twee dimensies en vier clusters die bepalend zijn voor de cultuur van een organisatie.

Dimensies van cultuur:

1. flexibiliteit en vrijheid van handelen vs. stabiliteit en beheersbaarheid
2. interne beheersbaarheid en integratie vs. externe positionering en differentiatie.

Vier hoofdvormen van cultuur:

1. Hiërarchische cultuur
2. Marktcultuur
3. Familiecultuur
4. Adhocratiecultuur

Hiërarchische cultuur
Deze cultuur is gericht op interne beheersbaarheid, gaat over regels, procedures en geldt vaak voor ondernemingen waarin specialismen een belangrijke rol vervullen. De besluitvorming wordt vaak centraal geregeld en het succes is te danken aan stabiliteit, voorspelbaarheid en efficiëntie. Een mooi voorbeeld is Mc Donalds.

Marktcultuur
Bedrijven met een marktcultuur kijken vaak naar buiten, positioneren zich extern. Zij zijn zeer concurrentiegevoelig en resultaatgericht. Succes betekent beter zijn dan de concurrenten. Philips is er een voorbeeld van.

Familiecultuur
Hier spelen de gemeenschappelijke doelstellingen een grote rol. Er is een grote onderlinge samenhang en iedereen mag er wat van vinden en zeggen (medezeggenschap). Teamwork en ontwikkeling van medewerkers staan hoog in het vaandel en het succes is de prettige werksfeer en de zorg voor mensen. Mijn eigen school, de  Thomas van Aquinoschool in Sneek, is hiervan een duidelijk voorbeeld.

Adhocratiecultuur
In deze cultuur wordt wat meer risico genomen en er wordt meer geanticipeerd op de toekomst. Zij heeft vaak een meer tijdelijk karakter en vergt aanpassingsvermogen, flexibiliteit en creativiteit.  De onderneming streeft naar een voortrekkersrol en succes is afhankelijk van het vermogen om je steeds weer opnieuw aan te passen aan veranderende omstandigheden. Een voorbeeld zijn de vele IT bedrijven met hun stroom van innovatieve ideeën.

De vereiste managementvaardigheden voor de aansturing van dit soort culturen verschillen onderling sterk. Zo is de manager die een familiecultuur aanstuurt veel meer een stimulator of een mentor. Bij de adhocratiecultuur is de manager meer een innovator en visionair, terwijl bij een marktcultuur de leiding zich concentreert op maximale prestaties van het personeel. De manager in een hiërarchiecultuur is een echte bewaker en coördinator.

OCAI
Na veel theorie gehoord te hebben wordt het nu tijd om de handjes te laten wapperen. Om een cultuur binnen een school of bedrijf te kunnen onderzoeken wordt gebruikgemaakt van het zogenaamde OCAI instrument. Met dit instrument kan je de huidige cultuur in kaart brengen en de gewenste cultuur van een school of organisatie in elkaar zetten.

Om een goed beeld te krijgen wat OCAI inhoudt, heb ik hier een mooie link voor je neergezet. Leuk om eens goed door te lezen. Dit OCAI instrument gebruik ik later ook bij mijn laatste opdracht. Goed en leuk om de huidige cultuur en de toekomstige/gewenste cultuur van de Thomas van Aquinoschool in kaart te brengen.

Gedrag binnen een organisatie
Een cultuur en het gedrag binnen een organisatie is moeilijk te veranderen. Er heerst toch een soort besmetting, een groepsdruk, gewoonte en identiteit. Mensen volgen het principe van ‘naar de zijkant kijken’ (spiegelneuronen): je maakt je het gedrag van anderen eigen, wat uiteindelijk een patroon wordt. Als je tot een groep wilt behoren vergroot je daarmee je kans om te overleven, gezien te worden en mee te tellen.

Er zijn allerlei mechanismen om je een gedrag eigen te maken. Dit kan gebeuren door besmetting, beloning of bestraffing, woorden en symbolen of iconische gebeurtenissen.
Als we het hier hebben over besmetting dan is er eigenlijk altijd een herkenbare organisatiecultuur met daarbinnen verschillende subculturen. De voorwaarde voor besmetting moet zijn dat er herhaling plaatsvindt en het idee dat de meerderheid bepaald gedrag ook vertoont. Hiermee wordt de status van mensen bevestigd en dit alles leidt tot imitatiegedrag.

Andere mechanismen zijn belonen en bestraffen. Hierbij wordt het gedrag verstevigd en gecorrigeerd. Dit gebeurt vaak met woorden en symbolen (‘normaal’ doen).

De conclusie bij menselijk gedrag is dat dit sterk wordt bepaald door groepsgedrag. Voor veranderingen in organisaties en scholen betekent dit dat de aangrijpingspunten bij de medewerkers gezocht moeten worden, aangezien de groep aangeeft wat acceptabel is en wat niet.

Zo praten we met elkaar nog eens door over wat voor gedrag we op school zien. Waarom wij en anderen zo reageren als ze doen. Goed om daar eens verder en dieper op in te gaan, zeker als je gaat kijken naar de eindopdracht die je voor deze module moet gaan uitvoeren.

Al met al weer twee boeiende dagen, waar we veel ervaringen hebben uitgewisseld, veel geleerd en gehoord en bovenal veel hebben meegekregen om er straks in de praktijk uitvoering aan te geven.

Bedankt.